De zachte kant van integriteit gedrag en cultuur

Vier manieren om integriteit te sturen

Geregeld verschijnen berichten in de pers over integriteitsschendingen. Soms betreft het echte fraudegevallen, soms is het minder ernstig; het gaat dan om belangenverstrengeling of de ‘schijn van’. In alle gevallen zijn de reacties hetzelfde: schrik, verontwaardiging, schuldigen zoeken en intensief beraad over de vraag hoe ermee naar buiten te treden. Ten slotte komt altijd de vraag op tafel hoe te voorkomen dat dit in de toekomst weer gebeurt. Naast imagoschade is er vaak financiële schade, maar het pijnlijkste is meestal dat het vertrouwen geschonden is. Het is geen wonder dat bestuurders, maar ook toezichthouders zich vaak ongerust maken over de vraag: zijn we in control? Kan het bij ons ook misgaan en wat kunnen we eraan doen om dit uit te sluiten?

Vaak kiest men ervoor om procedures aan te scherpen en meer controle in te bouwen of bewakingsfuncties (zoals een compliance officer) in te stellen. Maar bestuurders en toezichthouders weten heel goed dat met meer regelgeving en ‘hard controls’ niet alles is op te lossen. Het leidt tot meer papierwerk, verstarrende procedures, hoge kosten en afvinkgedrag. Men beseft dat het vooral om gedrag van personen gaat; hun individuele ethiek telt. En niet te vergeten de cultuur, dat wil zeggen het samenstel van normen en waarden, gewoonten en gebruiken, zeg maar: de mores. Ook groepsdruk is een cultuuraspect dat vaak een dominante rol speelt bij integriteitsschendingen. Kortom, het belang van cultuur wordt alom onderkend. Maar hoe valt cultuur (bij) te sturen?

“Het belang van cultuur is bekend, maar hoe valt cultuur (bij) te sturen?”

Er zijn vier verschillende benaderingen mogelijk. Hieronder worden ze geschetst. U kunt zich de vraag stellen wat uw – mogelijk onbewuste – voorkeursbenadering is en welke benadering u nog niet of weinig toepast.

1. Regels en voorschriften.
Met regels en voorschriften stuurt u gedrag. Het is extern opgelegde druk, die niet gericht is op intrinsieke drijfveren en vooral gehoorzaamheid afdwingt. Daar ligt natuurlijk een beperking, maar medewerkers gaan zich op den duur gedragen naar datgene wat de regels voorschrijven en dat kan helpen om integriteit te bevorderen. Bijvoorbeeld: nevenfuncties opgeven, regels omtrent privégebruik dienstauto, heldere declaratieafspraken, etcetera.  Ook voorschriften rondom geheimhouding, mogelijke belangenverstrengeling of het voorkómen dat malafide klanten worden geaccepteerd zijn nuttig om duidelijk te maken wat wel en niet mag. Het is effectief om in ICT-systemen bepaalde checks op te nemen waardoor de gebruiker zich automatisch aan bepaalde regels moet houden. Ook sancties bij overtreding kunnen door middel van regelgeving worden georganiseerd, bijvoorbeeld boeteclausules. Efficiency en standaardisatie zijn de voordelen van deze benadering. Bureaucratie, verstarring en het risico dat medewerkers zich alleen nog maar richten naar de eisen die het systeem hen oplegt (en het eigen denken uitschakelen) zijn belangrijke nadelen. Mogelijk verleidt men zelfs medewerkers om de gaten in het systeem op te sporen en te benutten. Regels kunnen dergelijk pervers gedrag uitlokken.

2. Hiërarchie
U kunt de cultuur beïnvloeden door hiërarchie en toezicht. Leidinggevenden sturen en disciplineren het gedrag van medewerkers. Zij vertonen het juiste voorbeeldgedrag en ze houden supervisie op alles wat er op de werkvloer gebeurt, met name als het om gevoelige zaken gaat. Directe controle is mogelijk, directe sanctionering ook. Deze benadering werkt als er sprake is van korte lijnen en direct toezicht. Het is efficiënt en concreet, het voorkomt papierwerk, maar het nadeel is natuurlijk dat de baas alles moet zien en dat het tot afhankelijk gedrag van medewerkers leidt. Hiërarchie perverteert in die zin dat het vooral gehoorzaamheid creëert. Bovendien moeten de bazen zélf volstrekt integer zijn en dat is niet altijd het geval, zo laat de praktijk zien.

3. Peer-to-peer
Ten derde kunt u de cultuur beïnvloeden door peer-to-peer processen. De normstelling rondom wat wel of niet mag ontstaat in een proces van wederzijdse (peer-to-peer) beïnvloeding. Dit is niet star maar juist dynamisch. De criteria zijn niet zwart-wit, het onderlinge discours bepaalt de uitkomst. Integriteit wordt gevormd en bewaakt in de onderlinge interactie tussen medewerkers. Dat vraagt kwetsbaarheid, een lerende attitude en onderlinge feedback. Het vraagt vooral dat men elkaar durft aan te spreken als men twijfels heeft bij het gedrag van de ander. Als bestuurder of toezichthouder stuurt u bij deze benadering niet op de inhoud maar op processen: u checkt of het discours én de wederzijdse feedback daadwerkelijk plaatsvindt. Bijvoorbeeld in de vorm van casusbesprekingen, intervisie of overleg over kritische incidenten. U controleert niet de inhoud maar u checkt óf er een dialoog gevoerd wordt en óf er feedback wordt gegeven. Als bestuurder maar ook als toezichthouder kunt u incidenteel een dergelijk overleg bijwonen om de kwaliteit van het discours te beoordelen. U kunt ook rapportages verlangen, waarin de reflectie en de leerervaringen staan weergegeven. De sancties op normoverschrijding bestaan in eerste instantie uit het elkaar aanspreken, in tweede instantie sanctioneert u als u merkt dat de kritische dialoog niet gevoerd is of men zich niet kwetsbaar heeft gemaakt of dat de feedback niet wordt gegeven. De voordelen van deze benadering zijn: het is dynamisch, flexibel en het stimuleert lerend vermogen. Het nadeel is dat het veel overlegtijd kost en dat de kwaliteit van de collegiale toetsing staat en valt met onderlinge openheid en vertrouwen. Dat moet groeien, dat is niet in een handomdraai geregeld. De systematiek van de kritische dialoog en uitwisseling van feedback moeten geoefend worden. In- of externe procesbegeleiders kunnen hierbij helpen. Overigens dienen bestuurders en toezichthouders vooral zelf het goede voorbeeld te geven.

4. Individueel kompas
Tot slot kunt u de focus leggen op het individuele kompas van de medewerkers. Uitgangspunt hierbij is dat integriteit bepaald wordt door de persoonlijke judgement van de medewerker. Dit werkt vooral bij hoogwaardig professioneel werk, met veel vrijheidsgraden en grote zelfstandigheid. Het voorkomt dure en starre systeemsturing, beklemmende hiërarchie en oeverloos overleg. Het kwetsbare punt is natuurlijk het individu zelf. Is zijn of haar individuele morele kompas scherp genoeg afgesteld? Dit vraagt een grondige selectie assesment, waarbij daadwerkelijk – en dat kan tegenwoordig – op integriteit wordt getoetst. Verder vraagt het voortdurende bijscholing en eventueel persoonlijke accreditatie (en eedaflegging) van de professional. Het vertrouwen in de individuele autonomie is hoog, de sanctie op overtreding moet noodgedwongen scherp zijn: bijvoorbeeld één keer een gele kaart, daarna ontslag. Dit wordt ook wel high trust, high penalty genoemd.

Elk van de vier benaderingen hoort bij een specifieke werkcontext. U past waarschijnlijk een mengvorm van de vier benaderingen toe. De vraag is of u de juiste keuzes maakt. Waarvan heeft u te veel en waarvan heeft u te weinig? Welke combinatie stelt ú samen uit het vierkeuzenmenu: regels, hiërarchie, peer-to-peer, of individueel kompas? Welke vorm van integriteitssturing wilt u versterken in uw organisatie?