Gedeeld leiderschap heeft de toekomst
Het is voor bestuurders een voortdurende opgave om nieuwe ontwikkelingen bij te houden. De informatieoverload is groot en de omloopsnelheid dat wil zeggen het tempo waarmee informatie tot ons komt en verouderd, is erg hoog. Slimme dashbords zorgen voor reguliere stuurinformatie maar achtergrondgegevens en ‘zachte’ informatie over in- en externe ontwikkelingen zijn lastiger in compacte vorm te genereren. De omgeving verandert snel en de toekomst is steeds moeilijker te voorspellen. In plaats van prognoses moet men in de bestuurskamer vooral met scenario’s en opties werken en flexibel op emergente gebeurtenissen inspelen. Organisaties kenmerken zich steeds meer door netwerverbanden, ketens en fluïde structuren, waardoor het niet meevalt om overzicht te houden. Oude paradigma’s, zoals lange termijn blauwdrukken, enkelvoudige marktstrategieën en overzichtelijke organisatieconcepten, bijvoorbeeld de business-unitstructuur, volstaan niet meer. Van bestuurders wordt verwacht dat ze snel kunnen schakelen en kunnen denken in én-én in plaats van óf-óf oplossingen. Zij bevinden zich in een turbulent en complex krachtenveld en te midden van deze dynamiek moeten zij sturen, richting geven en besluiten nemen. Ook toezichthouders worstelen met het tempo van de veranderingen en de toegenomen complexiteit. Zeker nu zij meer dan voorheen geacht worden een inhoudelijke en actieve klankbordrol te vervullen dienen zij op de hoogte te zijn van de laatste ontwikkelingen. Ook zíj moeten met een overvloed aan informatie (en weinig tijd) zich toch snel een beeld vormen en mee kunnen denken over strategische opties. Het is overigens een cynisch gegeven dat men enerzijds met grotere onzekerheden te maken heeft terwijl anderzijds de druk op externe verantwoording en het in-control-zijn groter is dan ooit.
Wat betekent dit voor de bestuursverantwoordelijken? ‘Besluiten nemen in de mist’ vraagt persoonlijke stevigheid en op intuïtie durven varen. Intuïtie is een mix van aanvoelen en gerijpte kennis en ervaring – zeg maar het bekende buikgevoel. De wetenschapper Ap Dijksterhuis toonde wetenschappelijk aan dat mensen júist in complexe situaties op basis van dit buikgevoel effectieve beslissingen nemen. Acting into the unknown, zoals Thijs Homan dit noemt, kan daarnaast ook worden vergemakkelijkt door het inschakelen van specialisten die informatie, analyses en adviezen leveren. Als bestuurders de juiste mensen op de juiste plaats positioneren kunnen ze blindvaren op hun direct reports. Ook toezichthouders moeten gebruik kunnen maken van ondersteunende professionals uit de organisatie.
Omgaan met complexiteit vraagt vooral een nieuw type leiderschap. Het is simpelweg onmogelijk om als CEO alles te overzien, overal verantwoordelijk voor te zijn en op alle gebieden controle uit te oefenen. Het beeld van de heroïsche leider, dat we in- of expliciet graag koesteren en dat het goed doet in de media, is steeds meer een idée fixe en leiders die aan dit heroïsche beeld willen voldoen, bezwijken onder de druk van de eisen die zij zichzelf opleggen. Huidige leiders herkennen dit; zij weten dat ze imperfect en ’lerend’ zijn en ze durven fouten toe te geven. Reflectie en leren is belangrijker dan de schijn ophouden van het zeker-weten. Het gaat om sense and respond in plaats van command en control. Bovenal vraagt het om een vorm van gedeeld leiderschap. Organisaties kunnen alleen met vereende krachten worden aangestuurd. ‘Samensturing’ in de top van de organisatie en in de RvC of RvT is onmisbaar. De bestuursvoorzitter en de voorzitter van het toezichthoudend orgaan zijn regievoerders van deze samensturing. Ze moeten het proces van gezamenlijke kennisdeling, analyse en besluitvorming regisseren. Dat vraagt geheel andere kwaliteiten dan die van de dominante leider die gewend is zelf als enige aan het stuur te zitten en anderen tot volgers te reduceren. In het huidige leiderschapsdenken nemen we dus afscheid van de heroïsche alleskunner en verwelkomen we de leider die weet te verbinden en een team te smeden. Zelfreflectie, een lerende attitude en uitstekende procesvaardigheden zijn bij dit gedeelde leiderschap een vereiste. De toekomst is aan de post-heroïsche leider!